嚎，真正靜下來以後學起來還是很快的。
要組織培訓，首先人力資源部門的人就要對公司接下來的制度非常瞭解。
緊接著他把hr的人分為兩撥，一撥培訓已有的員工，另一撥負責招聘新員工。
而且最難的就是改革的同時，手上的活都還不能停下。
除了最初的適應期一週，接下來所有人就要面臨和往常差不多的工作強度。
所以，推行小組制的難度相當大。
而安澤倫還是臨危受命，把這項任務推廣下去了。
他採用的辦法是分批培訓，先每個部門抽調2人參加培訓，等培訓完以後，這兩人就負責該部門的接單工作。接著再輪換著培訓其他員工，這樣可以保證儘快改革的情況下，又不影響現有的公司運轉。
而小組核心成員，從秦舒悅那挖來的12個買手，則成了最初的12個小組核心成員，接著加入的便是運營，部分運營是公司原本的運營和客服部門的員工，剩下的來自招聘的員工。
最後便是跟工廠、發貨部門進行溝通的跟單員，這類組員也是一部分來自公司內部，一部分來自招聘。
12個組，有的小組3個人，也有2人或者4人的，人數是按照初始組員的意願來調整，不過3天的磨合期過後，組員如果還想調整成員，無論增減都只能等到三個月以後。
將來也是每三個月有一次調整機會。不過新增加的小組隨時都可以增加。
這樣的規定也是因為每個季度的上新款式、數量不同，而一個服裝產品的生命週期也是按照季度來算的。